Door Caroline Raat
Inhoudsopgave (klikbaar)
1. een leuke dag, en verder?
2. Organisatiecultuur: verandering gaat niet op bestelling
3. Teamtraining of foutenfestival?
Bewustwording
Nieuwe vaardigheden of gedrag aanleren
Teambuilding
Snelle actie: recept voor hypercultuur
Team als olievlek
Afspraken over gedrag
Geen meetbare resultaten, evaluaties zeggen niets
Gebruikte literatuur
Wie kent ze niet: teamtrainingen, teambuilding, dialoogsessies of ‘social fitness.’ Met zijn allen in een conferentielocatie – een hotel aan een snelweg of een kasteel – met gekleurde hoedjes op, met verhalen over ownership, speak-up, elkaar aanspreken en eerlijkheid. Met flipovers en stiften in de weer om elkaar beter te leren kennen, bepaalde vaardigheden aan te leren of nieuwe werkafspraken te maken – die dan zullen gaan leiden tot een nieuwe organisatiecultuur.
Ik heb er aardig wat meegemaakt en ze leiden vrijwel nooit tot iets. Met een beetje geluk heb je een leuke dag of een leuk weekend, heb je wat nieuwe kennis opgedaan, misschien zelfs wel een vaardigheid geleerd of ben je je bewust geworden van bepaalde aspecten. En je hebt (andere) collega’s (anders) leren kennen. De volgende dag valt iedereen weer in oud gedrag en worden er grappen over gemaakt: ‘we zouden dat toch niet meer doen, hihi?’ In dit blog leg ik uit dat teamtraining best goed kan zijn, maar dat we niet de illusie moeten hebben dat cultuurverandering op een dergelijke manier kan worden bereikt. En: in sommige gevallen kan zo’n training tot negatieve consequenties leiden, voor medewerkers en het werkklimaat.
Als organisaties merken dat hun cultuur niet langer past bij de doelen of het gewenste imago – bijvoorbeeld omdat men meer burgergericht, innovatief of duurzaam moet worden – ontstaat vaak de wens om de cultuur te veranderen. Een veelgebruikt instrument om cultuurverandering te stimuleren is teamtraining: een of een paar sessies waarin een heel team of organisatie bij elkaar komt om nieuwe vaardigheden te leren, onderlinge samenwerking te verbeteren of andersoortige gedragsveranderingen te realiseren. Hoewel teamtrainingen soms iets opleveren – al is het maar een stevige reality check dat het ‘niet goed gaat’ – bestaat er binnen de literatuur en praktijk steeds meer kritiek op de effectiviteit als het gaat om het daadwerkelijk veranderen van teams, organisaties en menselijk gedrag.
Organisatiecultuur is een centraal concept binnen de organisatiekunde waarover nog veel misverstanden heersen. Hoewel er verschillende definities bestaan, verwijzen de meeste naar een stelsel van gedeelde opvattingen, waarden en gewoonten die bepalen hoe mensen zich binnen een organisatie gedragen. Schein onderscheidt drie niveaus van cultuur:
Hoewel als laatste genoemd, zijn de onderliggende basisaannamen het meest fundamenteel voor de cultuur. De andere twee aspecten vloeien hieruit voort. Dit is precies de reden waarom cultuurverandering door focussen op de bovenste (twee) vrijwel nooit lukt. Net als dat een persoonlijkheid veranderen op volwassen leeftijd onmogelijk is (deze verandert uit zichzelf hooguit een beetje door ouder worden en random gebeurtenissen), verandert het karakter van de organisatie niet met een paar ingrepen.
De cultuur van een organisatie heeft een directe invloed op hoe de organisatie functioneert. Cultuur is drijfveer achter gedrag en bepaalt daarmee of en hoe mensen (samen) werken. Vaak zal organisatiecultuur een rem zetten op verandering. Om die reden zoeken besturen en managers naar manieren om hun cultuur te veranderen, zoals training of geplande veranderprojecten – ‘verandering op bestelling’.
Cultuur is echter geen set regels, procedures of routines die je kunt aanpassen, maar een diepgeworteld systeem van ingebakken waarden en daarmee samenhangende impliciete overtuigingen. De mate waarin cultuurverandering mogelijk is, hangt dan ook samen met de diepte van deze waarden. En volgens de ‘veranderbranche’ mislukken de pogingen daartoe in zo’n 70 procent van de gevallen. Waarschijnlijk dus nog vaker, want die branche heeft een financieel belang bij succespercentages adverteren.
Cultuur wordt verder in stand gehouden door formele en informele structuren, machtsverhoudingen, beloningssystemen en HR-processen. Denk bijvoorbeeld aan hoe promoties en salarissen worden toegekend. Als in een organisatie ‘samenwerking’ als belangrijke waarde wordt gepromoot, maar individuele targets en beloningen domineren, zal de cultuur niet veranderen richting echte samenwerking. Het is de verwevenheid tussen waarden, structuren, personen en gedrag die maakt dat cultuurverandering zelden slaagt.
Teamtrainingen zijn interventies waarbij een een team onder leiding van een trainer of coach aan specifieke ontwikkeldoelen werkt. Dit kan variëren van het versterken van communicatie- en samenwerking tot het gezamenlijk formuleren van waarden en codes. Training is niet gericht op kennis (‘know-what’), hooguit op vaardigheid (‘know-how’). Teamtrainingen worden daarmee door trainers vermarkt als een laagdrempelige en snelle manier om het gedrag en de mindset van medewerkers te beïnvloeden, in de hoop dat dit vanzelf leidt tot een verandering van de organisatiecultuur. Organisaties zetten teamtrainingen in voor cultuurverandering om verschillende redenen. Ik noem er hieronder enkele en geef aan dat de aannames die hieraan ten grondslag liggen, zelden kloppen. En: dat trainers mensen soms aanzetten tot ‘onveilig’ gedrag, waar zij later de rekening van gepresenteerd krijgen. Dan is de trainer alweer vertrokken.
De trainer moet het team bewustmaken van bepaalde ongewenste patronen in communicatie of samenwerking. Dit werkt bijna nooit omdat een trainer dan eerst uitgebreid en op deskundige wijze onafhankelijk (en vertrouwelijk) onderzoek moet doen. Gedrag tijdens een training observeren is daarvoor namelijk volstrekt onvoldoende; het geeft ook vaak een vertekend beeld omdat mensen zich tijdens een training anders gedragen.
Bovendien is het bespreken van gedrag met een team vaak niet vertrouwelijk en veilig genoeg. Het kan zelfs een recept zijn voor pesten of wegwerken als iemand tijdens zo’n teamtraining wordt aangemoedigd om negatieve ervaringen of gevoelens te delen. Veel trainers zijn helemaal niet opgeleid of voorbereid voor dit soort complexe dynamieken. Dat is een misstand op zich, want zo’n trainer voelt zich kennelijk niet verantwoordelijk voor de zondvloed na hem of haar.
Door gedrag aan te leren in een training hopen organisaties dat mensen hun manier van samenwerken aanpassen, conflicten anders gaan oplossen of positiever communiceren. Vaardigheden en nieuw gedrag leer je echter zelden aan door een dag oefenen, en je leert die doorgaans ook beter en praktischer in de echte werksetting dan op een trainingslocatie.
Vrijwel altijd is er al een bepaalde mate van kennis of ervaring bij een deelnemer nodig om vaardigheden goed te laten landen en gedrag duurzaam te veranderen. Dat blijft bij trainingen vaak achterwege. Mensen leren dan een trucje zonder de theorie erachter te begrijpen – veel trainers vinden het ook niet nodig dat mensen begrijpen waarom ze iets moeten aanleren of veranderen, iets dat niet getuigt van respect voor de deelnemers.
Verder zijn veel trainers zelf niet altijd voldoende geschoold in de betreffende kennis en ervaring. Dan kunnen er ook ronduit verkeerde of illegale zaken worden aangeleerd of aanbevolen. Belangrijk is ook dat vaardigheden niets zeggen over de basis van organisatiecultuur: de waarden en het eigen mens- en organisatiebeeld. Gedrag volgt daaruit, niet omgekeerd.
Een hecht team kan een drager zijn van de gewenste cultuur. Maar net zo goed kan een hecht team ongewilde waarden en gedragingen vertonen, en daarin juist door de teambuilding worden bekrachtigd. Er kan groupthink ontstaan: de neiging om consensus in stand te houden en kritische geluiden te onderdrukken. Hierdoor blijft de werkelijke kern van het probleem onbesproken en verandert er weinig in de praktijk. Sterker: het gedrag slijpt verder in. Teambuilding kan nuttig zijn om elkaar te leren kennen buiten de normale werkroutines om. Maar een leuke dag uit is vaak net zo nuttig als met gekleurde hoedjes op in een lokaal zitten.
De organisatie wil laten zien dat ‘er iets gebeurt’ en daarmee draagvlak en enthousiasme voor verandering creëren. Dit is een recept voor teleurstelling: na een of meerdere dagen training verandert er meestal niet structureel iets in een team. Aangezien de meeste medewerkers niet gek zijn, is dit een van de redenen waarom zij weerstand hebben tegen trainingen.
Teamtrainingen zijn snel ingekocht en zijn relatief niet duur. Zij zijn daarmee mogelijk een uiting van hypercultuur of schijncultuur in plaats van de echte wens om duurzaam te veranderen. Het gaat meer om imago, merk en de buitenwereld of controleurs laten zien dat ‘we bezig zijn met cultuur’, dan dat er een intrinsieke wens is tot verandering.
Veel teamtrainers – vooral diegenen die graag met de deelnemers op de foto gaan en die zwaaien met certificaten – spelen juist hier handig op in. Zij schermen vaak met uit de lucht gegrepen succespercentages en sterren of andere op niets gebaseerde scores. Juist met deze trainers is het oppassen geblazen: vraag naar hun echte diploma’s en cv’s en bel deze ook na.
Een andere veronderstelling is dat wanneer een team leert om ‘anders’ te handelen en zich in lijn met de gewenste cultuur te gedragen, dit gedrag zich zal verspreiden door de organisatie, totdat uiteindelijk de hele cultuur verandert. Deze aanname gaat echter voorbij aan de complexiteit en systemische aard van gedrag en cultuur. Het lijkt dat individueel of teamgedrag in isolatie getraind kan worden, zonder rekening te houden met de breder verankerde waarden, routines, regels en machtsstructuren in en buiten de organisatie. Ook de gedachte dat andere teams het getrainde team als voorbeeld gaan beschouwen en volgen is niet per se terecht.
Een veelgehoorde veronderstelling is dat cultuurverandering kan worden bereikt door simpelweg ander gedrag af te spreken en dat gedrag consequent te herhalen. Uiteraard is gedrag zichtbaar en tastbaar; je kunt eenvoudigweg afspreken “vanaf nu geven we elkaar regelmatiger feedback” of “vanaf nu spreken we elkaar aan op deadlines.” Toch werkt dat meestal niet voor cultuurverandering. Een enkel moment waarop concrete afspraken worden geformuleerd, is dan ook niet voldoende om deze diepgewortelde overtuigingen blijvend te wijzigen en te laten verankeren in ander gedrag.
Bovendien leidt opstellen van afspraken niet automatisch tot draagvlak of intrinsieke motivatie om deze afspraken daadwerkelijk na te leven. Mensen voldoen misschien tijdelijk aan nieuwe afspraken, maar als de onderliggende manier van denken niet wordt aangesproken, vallen ze snel terug in oude gewoonten wanneer de dagelijkse werkdruk weer toeneemt of wanneer leidinggevenden geen consistent voorbeeldgedrag laten zien. Sterker: als medewerkers dat laatste zien, dan zullen zij het vertrouwen verliezen en raakt de cultuur al helemaal in het slop.
Cultuur wordt nauwelijks gevormd door expliciete afspraken, maar vooral door onbewuste patronen en routines, gestuurd vanuit de waarden en het karakter van de organisatie. Mensen hebben de neiging om te handelen vanuit wat ze al kennen en vertrouwen. Het maken van concrete afspraken tijdens een training kan weliswaar een kortstondige boost geven aan de aandacht voor nieuw gedrag, maar zolang de bestaande – vaak onbewuste – patronen niet worden blootgelegd en besproken, blijft de druk van het ‘oude normaal’ bestaan.
Daar komt bij dat veranderingen gepaard gaan met weerstand. Die weerstand kan voortkomen uit angst voor verlies van status, gevoel van incompetentie, of zelfs angst om relaties met collega’s te verstoren. Een afspraak als “Laten we vanaf nu opener zijn over onze fouten” kan prima klinken tijdens de training, maar als er in de praktijk een gewoonte van afrekenen heerst, zullen medewerkers terughoudend blijven om zich kwetsbaar op te stellen. Dat is zeker het geval als de leidinggevende zelf hierin vooropgaat, en dat blijkt nogal eens het geval.
Veel teamtrainingen worden georganiseerd zonder vooraf helder te definiëren wat precies het doel is en hoe succes eruitziet. Het gevolg is dat men na afloop niet weet of de training daadwerkelijk effect heeft gehad op het gedrag of op de cultuur. Er is geen nulmeting, geen definieerde criteria en geen meetinstrumenten. Er wordt volstaan met een nabespreking met de trainer in plaats van met een test of een grondige evaluatie na een aantal maanden na de training.
Als er al een evaluatie plaatsvindt, gaat het meestal om een tevredenheidsonderzoek onder de deelnemers. Dit zegt, zo blijkt uit onderzoeken, helemaal niets over de objectieve kwaliteit van de training, en al zeker niet over de impact op de werkpraktijk en de cultuur.
Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2008). Changing Organizational Culture: Cultural change work in progress. Routledge.Argyris, C. (1990). Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Allyn & Bacon.Bandura, A. (1971). Social Learning Theory. General Learning Press.Beer, M., & Nohria, N. (Eds.). (2000). Breaking the code of change. Harvard Business School Press.Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce change. Harvard Business Review, 68(6), 158–166.Dunning, D. (2011). The Dunning-Kruger Effect: On Being Ignorant of One’s Own Ignorance. Advances in Experimental Social Psychology, 44.Furnham, A. (1998). The psychology of behaviour at work: The individual in the organization. Psychology Press.Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2006). Evaluating Training Programs: The Four Levels (3rd ed.). Berrett-Koehler.Maurer, R. (1996). Beyond the Wall of Resistance: Why 70% of All Changes Still Fail and What You Can Do About It. Bard Press.Salas, E., Cooke, N. J., & Rosen, M. A. (2008). On Teams, Teamwork, and Team Performance: Discoveries and Developments. Human Factors, 50(3), 540–547.Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). Jossey-Bass.Schneider, B., & Barbera, K. M. (Eds.). (2014). The Oxford Handbook of Organizational Climate and Culture. Oxford Library of Psychology.Selznick, P. (1993). The Moral Commonwealth: Social Theory and the Promise of Community. University of California Press.Sutton, R. I. (2007). The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. Business Plus.Wang, B., Andrews, W., & de Vries, R. E. (2023). HOT and Attractive? The Hazardous Organization Tool as an Instrument to Avoid Attracting and Retaining People with Low Ethical Standards. Journal of Business Psychology, 38(6), 1185-1210.
